导读：有人认为中国白酒行业进入高速发展的“第二春”，出现了很多疯狂现象；禁酒令没有阻挡销售额和利润的疯狂增长，连导入第二品牌也疯狂扎堆；也有人认为白酒企业出路在于新工艺；而唐桥认为白酒行业整合是大势所趋。那么，如今的白酒贴牌模式是捷径还是陷阱？面对禁酒令，究竟何种方式才是白酒的真正出路呢？
　　
　　白酒导入双品牌战略
　　
　　许多中国高端白酒企业早就启动了双品牌战略。比如，全兴推出了水井坊，泸州老窖推出了国窖1573，沱牌推出的舍得等。现在许多强势地方品牌，也推出了第二品牌，比如稻花香推出清样，泰山特曲推出五岳独尊等，衡水老白干推出十八酒坊等。
　　
　　导入双品牌战略的两大主要动机
　　
　　白酒行业纷纷导入双品牌战略与白酒行业独特的竞争环境密切相关。一方面，白酒行业都在品牌升级，这是大势所趋;另一方面，区域白酒仍然处于诸侯混战，产品和营销都过渡同质化。两大竞争因素促使企业导入新品牌来完成企业形象提升，或者推出第二品牌抢占更多市场份额。
　　
　　中国十佳策划机构——合效策划机构认为，品牌提升，是白酒企业采用双品牌战略的主要原因。提升品牌形象一是企业形象提升的需要，二是行业集体品牌提升的需要。茅台、五粮液等中国领军品牌的持续涨价，提升了中国白酒的整体档次。这为泸州、沱牌、衡水老白干等二线品牌和稻花香、泰山等地方强势品牌，留下了足够的价格提升空间。而中国二线品牌和地方强势品牌的原来品牌形象不足以支撑其高端形象。地方白酒主流产品的零售价位都在50元以下，要想一下子拔高到200元以上的中高端价位，根本无法做得到。因此大多数白酒企业推出的第二品牌都比原来品牌形象高，而且新品牌专门用于高端酒运作。比如水井坊几年前提出“中国高尚生活元素”的定位，号称中国最贵的白酒。国窖1573、舍得、蓝色经典、清样、珍宝坊等都属于高端酒专业品牌。
　　
　　还有部分企业采用双品牌战略，是希望在激烈的同类市场获得更多市场份额。当一个品牌在特定市场区域的市场份额遇到天花板后，往往推出第二品牌。日化行业的宝洁，羽绒服行业的波司登都拥有多个品牌。中国低端白酒的著名品牌——龙江家园，在光瓶酒市场占有很大市场份额，他们的第二品牌目标市场几乎与原品牌差别不大，其主要目的就是通过多品牌策略抢占更多光瓶酒市场份额。这种类型的第二品牌，往往因为市场投入不足，在市场上的影响力比较小。
　　
　　关于双品牌战略的四大思考
　　
　　合效策划认为，双品牌的优势是双线出击，获得更的市场机会;但缺陷同时存在，比如分散企业的资金、团队、渠道等资源，如果操作不成甚至会让母品牌下滑，从而影响了企业的整体利益。合效策划作为国内著名的白酒全案营销专家，对中国白酒行业提出以下四大思考：
　　
　　一、什么样的企业可以导入双品牌战略?品牌就像一个企业的孩子，增加一个品牌，就要考虑为什么增加?能不能养得起?而不是把孩子生下来，举办一个新闻发布会，好像给孩子过了生日宴，就再也束手不管。新品牌需要大量的资金长期投入，还往往需要新的经销商来运作，需要新的渠道规划和推广模式，需要专业的团队来完成。要综合对比，生一个孩子优生优育好，还是生两个孩子共同成长好?导入双品牌是企业的战略选择，一定要慎重，切不可当儿戏。警惕盲目跟风，否则会跟疯。许多企业第二品牌之所以成长缓慢与其“强生”有重要关系。
　　
　　二、两个品牌之间的战略关系如何处理?泸州老窖和新品牌——国窖1573是比翼双飞，相得益彰。而汾酒推出的高端品牌——国藏，业绩就差强人意。水井坊的成长，让老品牌全兴大曲基本可以隐退江湖。不同公司的战略不同，新老品牌的归宿不同。有的新品牌成为太子，有的新品牌只能陪读。企业在规划两个品牌时，要考虑他们在企业里的职能和市场定位，确定其主副关系，尽量协同作战，避免内部混战。新品牌往往担当高端产品的重任，在市场投入上也要倾斜。用高端新品牌带动老品牌的销售，从而实现企业的整体成长。
　　
　　三、两大品牌如何形成鲜明差异?蓝色经典，是洋河的高端产品，其品质、包装、VI、价位、目标客户与原来的洋河大曲形成了鲜明的对比，提升了很大档次，才使得蓝色经典异军突起。扳倒井的新品牌——国井，直接采用新香型——芝麻香型，与原来浓香型产品形成鲜明差异。双香型成为扳倒井双品牌的有力支撑。如果缺乏鲜明的差异体系和可信的支撑体系，消费者凭什么多花那么多银子买你的高端酒?差异化，也是避免双品牌内战的必要条件。
　　
　　四、两大品牌的关联性如何?中国白酒的双品牌战略分为两类，一类是有关联性的，另一类是没有关联性的。景芝在母品牌基础上推出高端品牌“一品景芝”，洋河在母品牌基础上推出“洋河蓝色经典”，这属于高度关联的品牌延伸。扳倒井围绕其核心概念推出“国井”，这属于内部关联新品牌。关联性品牌的好处，自然不言而喻，能继承母品牌的许多品牌优势和基因。该方法适合大多数二线品牌和区域品牌。没有关联性的新品牌，比如清样、水井坊、国窖1573等，这往往需要大量的资金进行品牌教育。没有雄厚的资金实力，建议不要采用该模式。
　　
　　中国白酒行业已经进入品牌整合时代和资本时代，中国白酒行业的现在就如同中国啤酒行业的十年前。中国白酒疯狂的背后，是新一轮的屠杀和整合。在动荡的环境下，合效策划机构建议导入双品牌战略要慎重。有实力的企业必然加快新高端品牌的建设，没实力的企业不要轻举妄动，最好在原基础上进行适当提升或者推出关联性新品牌。
　　
　　白酒企业出路在于新工艺
　　
　　我国白酒企业数量过多，管理水平、质量水平参差不齐，不论是行业可持续发展，还是食品安全管控，整合重组只是时间问题。其实，白酒行业本身不怕产能过剩，因为卖不掉的酒可以存起来，而且越陈越值钱。但具体到企业，由于要偿还银行贷款、给投资者高回报，周转不快就有资金链断裂的风险，成为别人的整合目标。
　　
　　事实上，在啤酒、葡萄酒等行业，大规模的整合已经展开。以啤酒为例，包括百威英博、华润雪花、青啤和燕京在内的十大公司占据了80%的市场份额。在市场竞争激烈的当下，要想取得新的突破，白酒行业就要在继承传统工艺精华的基础上，不断地创新。
　　
　　行业整合是大势所趋
　　
　　现在全国很多地区都把白酒作为当地经济发展的支柱产业，产能快速增长。对此，唐桥认为，持续发展下去，行业内完全可能出现供过于求的局面。
　　
　　中国白酒行业在历史最高峰时产量达到过900万千升，之后出现了逐年减产。应该说“十一五”是我国白酒行业发展的黄金期，2011年全国白酒总产量已经突破1000万千升大关。目前，很多与酒无关的产业也开始投身到白酒业，“一个企业的发展首先是要看这个企业的品牌有无张力，品牌没有张力，只是盲目进行扩张，会导致主观上和市场上有很大差距，企业最后只会吃亏。”唐桥对《华夏酒报》记者说，“同时，各企业要做好质量管理，保障产品安全。大企业由于有着丰富的经验，随着投入力度的持续加大，要远远优于中小企业，尤其是在食品安全事件频发的大背景下，整合优质企业、淘汰落后企业将更有利于保障白酒产品的饮用安全。”
　　
　　中国白酒行业应该走整合之路，而不是盲目扩大产能建设。有些企业具备条件，比如茅台、五粮液等由于产品供不应求，可以扩大产能；但有些企业并不具备上述条件，只是盲目进行扩张。“看看我国的啤酒行业，全国十大啤酒厂占据了整个啤酒市场80%的份额；葡萄酒行业也是如此，三大巨头占据了60%以上的市场份额；而目前白酒行业有1万多家企业，任何行业的发展都会遵循‘三五定律’：一个产业的发展，在普通消费者心中印象最深的是产业中的3个品牌，最多不超过5个。我希望在‘十二五’或者‘十三五’期间，白酒产业应该走这样的道路，特别是名酒厂，更应该走这样的道路。”唐桥说。
　　
　　当问及白酒行业存在多少家全国性酒企比较合理时，唐桥表示，全国有10家以内的大型白酒集团最好，过去老八大名酒也在这个范围，国家应有意识地去扶持这些企业，同时应该出台一些政策限制其它地方酒的发展，有些则交给市场规律去淘汰。
　　
　　对名酒发展应予以支持
　　
　　在今年的全国两会上，唐桥提交了一项议案，呼吁政府对中国名酒给予政策支持和保护。
　　
　　“原来白酒是限制产业，现在叫不予支持产业，但是国家在制定这样的政策时，不应该一刀切。”唐桥表示，在白酒产业中，真正出产优质名酒的地区是四川和贵州，也就是白酒“金三角”地带。国家有一个西部大开发的纲要，因此应该把发展中国名酒作为支持西部开发的一个政策。
　　
　　目前，由于白酒产业是不予支持产业，缺少政策支持，白酒产业新建和产能扩建项目在环评土地生产要素配置等方面受到限制。因此，唐桥建议，国家应该把名优白酒产业作为支持产业，给予环评土地等方面的政策支持。
　　
　　“西部欠发达地区有其独特优势，它有酝酿白酒最好的自然气候。为什么不能支持？白酒是中国人的白酒，它跟中国的文化密不可分，只是简单地限制或是取缔它，是不可能的，应该理性引导、正确发展国家名酒。”唐桥对记者说。
　　
　　五粮液大多是大众消费品
　　
　　在近期胡润发布的“中国千万富豪品牌倾向报告”中，茅台、五粮液与路易威登、爱马仕和宝马等知名品牌，同时出现在“2012胡润全球十大最值钱的奢侈品牌排名”榜上。一时间，关于五粮液是奢侈品的说法不胫而走。
　　
　　对此，唐桥在接受《华夏酒报》采访时否认了“五粮液是奢侈品”这一说法，他说：“五粮液酿造工艺属于国家非物质文化遗产，也具备了奢侈品的基因，但是五粮液根据中国国情，现在仍然不算是奢侈品。”
　　
　　《华夏酒报》记者从五粮液一组数据中印证了此说法。去年，五粮液生产了13万千升酒，其中1万多千升是五粮液酒，11万多千升是系列酒，系列酒都是适合广大消费者所消费的酒类产品。用唐桥的话说，“五粮液只有15%的酒是用于生产五粮液高端酒，剩下的85%都是系列酒，我们是满足不同消费层次的消费群体的。”
　　
　　唐桥表示，“五粮液酒有不同的价位，有上千元的，有四五百元的，有几十元的，也有十几元的，这样就更切合中国的实际。中国先富起来的一部分人毕竟是少数，因此我可以说，五粮液独有的工艺决定了它是符合中国消费群体的酒，大部分都是普通民众能够喝得起的酒。”
　　
　　消费者认同最关键
　　
　　“在计划经济时期，对酒进行分类、对酒的品质进行评价是专家们的事情；在市场经济时代，则是以消费者需求为导向。消费者希望喝什么酒，我们就生产什么酒。”唐桥说，“我们正在研究年轻消费者能够接受的酒，比如在夜场消费的酒。随着我国文化产业的改革、中国文化的强大，我相信白酒会被更多人接受。现在洋酒与白酒的交锋不仅是酒与酒的冲突，更是文化的冲突，我还是倡导中国人喝自己的酒，提倡中国人‘少喝酒，喝好酒’。”
　　
　　“另外，在白酒饮用方式和保健功能上，我们正在做进一步的研究：第一，消费者如何科学理性地品酒；第二，怎么让消费者品出白酒的内涵来，喝白酒对身体有哪些益处。”唐桥说，白酒在宣传功能时，不能只是简单地说说，要把它的机理找出来。在这方面，白酒行业应该与保健领域一起研究，针对不同的年龄、性别，多研究一些功能性白酒。研究除了粮食外，能不能加点药，但并不纯粹是保健酒，而是生产出带有功能性的白酒。
　　
　　“目前我们正在和四川大学合作，准备研究一款针对女性防止骨质疏松的酒。”唐桥说，“酒除用于工作应酬外，还要去开发它的有效作用。五粮液是由五种粮食酿制而成，我们吃东西都要吃五谷杂粮，它是通过蒸馏以后做出来的酒，具有特殊的成分，对人体有益。我们准备和川大进行校企合作，把白酒的文化底蕴、对人体的养生作用都挖掘出来。白酒有很多种，什么香型的白酒适合哪类人群，哪个年龄段的人适合喝什么酒，喝多少量合适，都要通过合作研究了解清楚。”
　　
　　白酒国际化从文化开始
　　
　　党的十七届六中全会提出走文化强国之路，酒是中国历史传承中的一部分，承载着人类文明，是人类宝贵的财富。酒不仅仅是物质产品，还是文化的载体。
　　
　　唐桥表示，随着经济全球化程度的日益加深，西方国家对中国的文化渗透也在广度和深度上有所扩展和延伸。中国白酒以前更多是感情沟通的纽带，而国外酒多定位为休闲、娱乐，分为开胃酒、餐中酒和餐后酒。中国酒类消费随着西方文化的渗透而发生着改变，中国消费者逐渐认可国外休闲饮酒习惯，随着文化的进一步深入推广，有越来越多的年轻消费者喜欢喝进口酒。
　　
　　白酒作为中国历史文化载体，要代表中国走出国门，走向世界。要国际化，首先需要对其进行文化渗透，让他们认可中国的饮食文化，让他们喜欢中国饮食，那时白酒就能走出去、国际化了。而目前，白酒主要在海外华人聚居区，尤其是在东南亚地区和韩国、日本等国家饮用。
　　
　　重新审视白酒贴牌模式
　　
　　从上面三个方面的思考我们可以看出，白酒贴牌模式经过近二十年的发展，从性质上已然发生了根本性变化。
　　
　　白酒贴牌模式发展的第一个阶段，是粗放型经营管理阶段。也就是单纯以业绩为导向的结果模式，以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，以及业外资本的跨界经营模式。在这个阶段，从厂商双方的角度来看，更多的是获取到品牌和产品资源的占位，以利益驱动和销售业绩的成长为关键核心，短期行为比较严重，没有真正从品牌价值成长的角度去思考企业和品牌更长远的未来。
　　
　　白酒贴牌模式发展的第二个阶段，可以讲是白酒贴牌模式的品牌战略营销时代，是品牌价值创新和商业模式升级并行驱动发展的阶段。在这个阶段，厂家和贴牌商的角色定位都发生了很大变化：一是贴牌模式下的产品成功晋阶于厂家的战略性品牌范畴，成为战略性的核心产品，由厂商共同打造品牌。比如，华致酒行的年份五粮液和以此品牌为核心的华致连锁酒行。二是针对消费需求环境的变化，厂家要及时优化产品结构以满足、占领越来越细分的目标市场，以品牌集群战略驱动市场发展已成为必要的选择。厂家开始与超级品牌运营商进行资源整合，升级和创新商业模式，真正成为助推品牌价值成长的品牌战略联盟体。比如，西凤计划在2012年成立一个新公司，进行战略资源整合，由西凤厂家和贴牌商共同持股，把部分贴牌产品纳入到新公司的经营体系中。
　　
　　由此笔者认为，现阶段白酒贴牌的操作模式主要有五种类型：第一种是以业绩为导向的结果模式，第二种是以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，第三种是业外资本跨界经营模式，第四种是厂商品牌战略联盟一体化模式，第五种是以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式。
　　
　　受品牌战略、销售业绩在每个阶段预期的成长规模，以及白酒企业核心管理决策者的心态问题等诸多因素影响，白酒企业对贴牌模式两个发展阶段和五种操作模式都会产生不同的解读和运用——或按秩序出牌，或打破秩序去混合运用。不管用什么方式，结局只有一个：让企业获得规模性成长。但其带来的影响绝对会不一样。
　　
　　除上文提到的一些负面影响之外，贴牌模式对品牌价值成长的影响还体现在：厂家贴牌产品的开发数量规模过多，没有一个正确清晰的品牌战略规划，没有规划一个合理的渠道价格区隔体系，在不同的价格带出现了数量众多的贴牌产品，会导致资源内耗，造成品牌价值贬损，人为地设置了品牌价值成长的障碍。贴牌模式对品牌形象塑造上的影响还体现在：贴牌产品规模过大，与主品牌抢夺品牌、渠道资源，直接侵蚀到了主品牌的形象。比如西凤酒，由于副品牌战略长期占主导地位，在后期市场管控过程中，不能很好地处理主品牌和副品牌之间的隶属关系，受到多个强势贴牌产品的冲击，导致西凤主品牌的形象地位一度处于弱势。此外，贴牌模式对市场管理的影响还体现在：贴牌产品直接冲击主品牌市场，导致渠道秩序混乱，价格体系的基础受到动
　　
　　构建合理的品牌战略结构
　　
　　下面我们以陕西西凤酒集团的品牌管控模式为例，看一下西凤酒在建立和调整合理的品牌战略结构时的作法：
　　
　　贴牌模式会在某种程度上推动主品牌的价值成长，确实是这样，西凤酒的裂变式增长是建立在初期的“淡化主品牌、强化副品牌”的品牌战略格局上的。这和五粮液、郎酒的贴牌模式走的是一条完全不同的路径，五粮液、郎酒的贴牌模式是以主品牌的价值驱动力量为主导，而西凤酒的贴牌模式则是以发展强势副品牌来带动主品牌的市场发展和价值成长。
　　
　　西凤酒以这种品牌管控模式作为厂家重要的成长方式，因为管控上的漏洞，造成了厂家品牌根基不稳的隐患。西凤酒通过多点渗透形成了规模效应，以西凤6年、15年、西凤·华山论剑等为核心的强势副品牌开始占据主导地位。这时西凤酒集团发现，西凤主品牌找不到一个成熟的核心价值品牌和核心主导产品与副品牌并行驱动发展。西凤酒集团的决策者绝对不希望看到“挟天子以令诸侯”的局面。
　　
　　西凤酒的决策者开始思考：在这样的品牌格局下，要想实现百亿西凤的战略蓝图阻碍重重。西凤酒2012年的品牌战略变革势在必行：
　　
　　第一个变革是推行厂商战略联盟一体化模式，以品牌集群战略驱动为核心进行资源整合。就是厂家与强势贴牌商共同出资构建全新的股份制品牌营销公司，把强势的贴牌产品资源整合到新的品牌营销公司，实现强强联合。
　　
　　第二个变革是对西凤的“1369”产品战略结构进行调整，提出了把“凤香经典”作为战略核心主导产品，担当“1”的角色，聚焦资源进行重点打造。同时，确立了除凤香经典以外的其他战略主导产品，包括红西凤、西凤6年、西凤15年、西凤·华山论剑、国花瓷、西凤酒海原浆等。
　　
　　我们看到，西凤酒集团在力求与时俱进地调整品牌管控模式，此次关于品牌战略上的变革，核心点在于“资源的聚焦整合”，通过资源聚焦驱动品牌价值成长，进而实现百亿西凤的战略梦想。
　　
　　结束语
　　
　　在中国的市场背景下，有着数量庞大的消费群体，有着越来越个性化和细分化的消费需求，白酒贴牌模式绝不会消失。
　　
　　只不过，在厂家品牌战略发展的不同阶段，贴牌模式在战略应用、市场方面所扮演的角色会有所不同。对白酒厂家而言，对贴牌模式的运用把控到位能形成双赢局面，就打通了一条推动企业可持续增长的捷径。反之，贴牌模式就是诱人的陷阱。
　　
　　白酒贴牌模式正从粗放型经营管理阶段向品牌价值创新和商业模式升级并行驱动发展阶段迈进，厂家和贴牌商的角色定位将随之发生根本转变。
　　
　　如不能在厂商战略联盟一体化模式和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式下达成一致的愿景和行动，贴牌模式就会对品牌和市场带来不利影响。